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不懂会员运营的购物中心将会失去价值~

中美华尔投资顾问2020-06-29 14:55:18

伴随者越来越多商业项目的入市,商业的争夺已经越来越成为对消费者消费时间的争夺。如何提高消费者的黏性,也就是忠诚度是购物中心运营者必须日思夜想的大事。


尽管消费者忠诚度计划,或者叫会员制度已经在超市、航空公司、餐饮等方面被证明对于衡量经营情况和收集消费者交易数据是行之有效的,但可能是由于购物中心的租户构成比较复杂、此前缺乏相关技术支持以及一些历史原因,消费者忠诚计划/会员计划对于购物中心领域来说还是相对比较新的概念。

 

近来一些技术的发展(比如全场WIFI覆盖、Beacons等低耗智能传感器技术)使得消费者忠诚计划/会员计划可以在购物中心内成功地实现,涵盖所有的商家租户,通过与营销活动和商户促销活动的结合,提升会员在销售中的占比。


对消费者的把控力是购物中心运营价值的关键。


今天大悦城地产发布了大资管战略,从商业地产开发商转型为资产管理公司,并获得了GIC和国寿等资本的亲睐,共同成立商业地产基金发力一二线城市核心存量商业的提升改造。资本无疑看重的是大悦城的运营能力,而运营能力的关键是利润的实现能力。



在两次疯抢节活动中,会员消费占到40%左右的比例,这在很大程度上,体现了大悦城在消费者黏性上所释放的价值,而这种消费者黏性代表着一个项目长期可持续的盈利能力而这也是资本最为看重的。


也正是体认到会员制度在购物中心运营中的潜在价值,万达、凯德等越来越多的购物中心发力会员制度建设。


购物中心实行会员计划已成大势所趋


来自英国的专业咨询顾问公司与技术服务商Coniq基于对全球516份购物中心相关从业者的调查反馈:未来四年,90%以上,接近所有的被访购物中心都要建立会员管理机制,而目前这一比例仅为25%。(在中国,这一比例可能更低)


25%的购物中心已经在实行会员计划。其中,大型购物中心(拥有超过100个租户)占比55%,中型购物中心(租户数量50-99个)占比20%,小型购物中心(租户数量少于50个)占比25%。

 
61%的购物中心计划到2019年之前实行会员计划,剩余约40%的购物中心计划到2020年之前实行会员计划。由此可见,会员计划对购物中心的长远发展具有十分积极的作用。


通过收集消费者数据,改善购物中心整体表现

 

90%以上的人会认为会员管理的手段是一个营销工具,但近80%的管理者还是认为会员管理的确有利于购物中心的整体业绩改善。


为了更好的了解消费者,比如“购物体验”、“每次花费多少钱”等等,购物中心的业主和管理者都已经意识到收集数据的重要性。在同质化的竞争中,通过数据获取消费者的喜好,进而通过他们喜爱的方式进行互动,为消费者提供“定制化的沟通方式”,是吸引消费者到访的有效途径。

 

数据也可以帮助购物中心的决策层识别商场的市场营销活动是否与消费者需求很好的匹配起来,这样才能使他们的决策对零售商销售额起到积极作用,最后能够改善购物中心的整体表现。


在过往通常使用的三种测评购物中心经营情况的方式中,客流量计数和出口调查(询问消费者为什么过门而不入)都在一定程度上被物业管理者认为并不十分有效,只有零售营业额报告是最能说明问题的。会员计划能够对零售商家的销售额进行统计,对业主管理者获取销售数据提供了另一个可行的方式。


提高销售额和获得消费者数据是驱使会员计划得以进行的最主要原因

 

购物中心实行会员计划的主要原因是希望提高销售额和获得消费者数据。除此以外,还包括改善消费者体验、构建品牌意识和品牌忠诚度等原因。

 

普通购物中心和奥特莱斯在这方面还有些许差异。购物中心进行会员计划的最主要原因是提升营业额,而奥特莱斯更希望获得消费者数据。购物中心还希望能够改善消费者体验,而奥特莱斯更多关注品牌意识和品牌忠诚度的构建。

 

而在地域上,欧洲几个版块也存在一些差异。欧洲成熟市场,比如欧洲中部和北欧的购物中心认为开展会员计划的最重要原因是“获得消费者数据”,而相对没那么成熟的地区,比如东欧,以及经历过一段长时间经济衰退的地区,比如南欧,这里的购物中心更希望通过会员计划“提升销售额”。

 


全球其他地区的研究样本较少,但一定程度上表明,非洲、亚洲的购物中心开展会员计划的主要原因是“改善消费者体验”和“衡量购物中心经营情况”。南美地区的购物中心认为他们最需要改进的方面是提高品牌意识,这也成为他们建立会员计划的首要任务。

 

年度预算的10%左右可以用于会员计划

 

对于实行计划所需要的花费,目前行业内并没有一个平均标准。38%的决策层计划拿出约10%的年度预算用于会员计划;另有29%的决策层表示由于无法确切估计实行会员计划的花费,预计将拿出市场营销预算的10%-50%用于会员计划(其中21%选择预算范围为营销费用的10%-20%)。

 

比起购物中心,奥特莱斯似乎更愿意分配更多一点的预算在会员计划方面。另外,会员计划在实施之初、让消费者对它产生了解与认知之时的花费会比较高,一旦体系建立完毕,之后的花费就相对比较小了。

 

成功会员计划的重要组成部分

 

98%的受访者认为”会员计划的市场营销”是否具有影响力,对购物中心的会员计划能否成功最为重要。“获取消费数据”、“定制化具有吸引力的服务”也同样被认为十分重要,其次是设立有“移动app”和“有工作人员在现场宣传介绍会员计划”。

 

对于实体会员卡是否重要,尽管有11%的受访者觉得完全不重要,但开展过会员计划的绝大多数项目都表示实体卡片非常重要。这个分化如此明显,也说明了想象中的情况和实际情况还是有所差异的。

 

最大的困难不是租户的反对,是变革的决心不足

 

实行会员计划的主要困难来源于能否获得商家租户的认可,选择这一比例的购物中心业主超过75%。有意思的是,92%的受访者认为会员计划对租户是有附加价值的。


可能对于很多购物中心而言,担心的不是租户的反对,而是自己的经验不足,或者说是试错的魄力不够。


由于许多购物中心此前未曾实施过会员计划,缺乏对这项事物的认知、不知道具体如何落实,也是目前面临的主要困难之一。65%的购物中心业主认为需要获取更多的知识、技术与培训,这是他们面临的重要挑战。

 

对于如何克服这项困难,白皮书建议购物中心与此前经常操作会员计划的专业机构合作。或者寻求可以提供专门商户管理团队的合伙人帮助,这样的团队可以代表购物中心与商家租户沟通,在会员计划伊始阶段就让商家租户参与进来,并且能够持续参与。

 

说白了,就是购物中心和租户的沟通不够。


白皮书的调查显示,只有7%的购物中心与自己的租户保持着一周一次的沟通频率,其他项目都表示二者的沟通并没有那么频繁。

 

在与商家租户顺畅合作的过程中,还应当注意到这些租户通常是对未知事物抱有抵触情绪的,因此应将实施会员计划需要接入的硬件设备最少化,并且易操作。

 

此外,将获得的经营情况数据共享给商户,是保持他们能一直参与的主要动力之一,也会更利于让他们提供自己的数据。


本质上,购物中心和租户拥有共同的目标:抓住消费者


对于“如何让会员计划在行业中更普及”这个问题,80%的购物中心认为,更为集成的销售终端PoS在会员计划中起到十分必要的作用,因为这项技术能让更多商家参与进来,并对数据共享十分重要。

 

数据共享也让与商家租户密切合作变得格外重要。69%的购物中心认为与商家租户加强合作,对决定会员计划能否成功十分关键。84%的受访者相信会员计划可以改善购物中心管理者与商家租户的关系,特别是双方能够友好地进行数据共享。


总体来说,92%的购物中心相信会员计划会对商家租户和消费者带来益处,78%的购物中心认为会员计划对核心管理层是有益的,90%认为对开展市场营销活动是有益的。超过72%的购物中心认为会员计划能够提升整个行业的水平。




成功的会员计划会对购物中心产生直接的积极作用。对于购物中心的管理者来说,他们可以通过数据,发现对目标客群的期望值和现实情况之间的差距,进而对商家租户和整体管理起到重要作用。

 

Coniq对20家购物中心的分析显示,在实施会员计划的前8个月中,可以提升日常客流量约30%,购物转化率可提升15%左右。



这也是为什么几乎所有的资产管理者如今都十分乐于讨论市场营销策略和消费者忠诚度问题,他们已经意识到了只有基于对市场的深入了解并执行有效的市场策略,才能提升资产价值。



学大数据营销 你得跟对人!



首先要强调一点,本文讨论的重点是大数据“应用”,尤其是针对企业营销的大数据应用,对于大数据技术本文会有少量涉及,但是对于大数据工程、大数据科学等,不是这篇文章关注的范畴。 


在大数据带来的各类应用中,大数据营销应用恐怕是品牌企业最关注的一个方向。被许多媒体报道过的ZARA案例,就是一例典型的基于大数据获取、分析,完成经营及营销决策的案例。


这个案例让很多企业认识到,通过大数据了解客户的喜好趋势、提高利润空间,可能是一个非常有效的途径。但是我们要知道,因为大数据很大,从关注到真正做出适当的投入和适应的配套动作,对于企业来讲,其间的距离并非举步既至,反而往往充斥着各种认识误区。就笔者所见,认识误区至少有三大流派:刻舟求剑派、叶公好龙派和甩手掌柜派。 


刻舟求剑派 


报道ZARA案例的媒体,很少会将另一个案例拿出来进行对比性分析——H&M的大数据案例。在大数据方面,H&M与ZARA投入的热情不相伯仲,但是从大数据获得的收益却判若云泥,最重要的一个原因就是,在如何落实大数据得出的经营决策上出现了较大的差异。ZARA对于大数据提供的决策信息落实得坚决而高效,配套大数据的管理链路非常通畅,直接指导到产品设计、生产、分区域投放的各个环节。


对比而言,由于H&M产地分散到亚洲、中南美洲各地,使用大数据后,H&M又没有采用有效措施缩短跨国沟通的时间,这拉长了生产和经营适应大数据决策的时间成本。如此一来,大数据即便及时反映了各区域市场的顾客意见,H&M却无法立即改善,资讯和生产分离的结果,让H&M内部的大数据系统功效受到限制——这造成了ZARA为大数据获得的成绩弹冠相庆之际,H&M却认为大数据价值了了的现状。 


上面这个案例是大数据应用的常见认识误区之一,笔者称之为刻舟求剑型认识误区,这种认识误区最大的特点是,看到大数据的视角是孤立、静止的,虽然愿意投入很大力量在大数据获取和分析方面,但是企业的其他管理配套却依然故我,并没有针对大数据应用做出更多的适应性调整,导致大数据工作的最大成就,只是获得了一堆数据而已。 


令人遗憾的是,其实多数企业在大数据应用上,都或多或少有一点刻舟求剑的毛病。判断一个企业在大数据应用上是否刻舟求剑,只要看参与大数据项目的部门和主管在企业中的地位和驱动力就可以知道。如果一家企业的大数据项目,其主对口部门是企业中的会员部门或者是技术部门,或者其他五花八门的总监级别的部门,除了这个对口部门外,并没有能够同时管理多个业务块的更高级别的干部关注大数据项目,那么基本上可以判断,大数据项目的成果多半跑不出数据范畴,想要对营销决策、产生企划和市场投放决策产生高效而持续的影响,基本上没可能。 


企业的这种组织安排,显示出他们基本上没明白,大数据跟ERP有一点类似,要想产生效果,就要对旧有的一些管理链路、运营思路进行适应性改变,否则,希望大数据像一个模块一样,只要嵌入企业旧有营销链路,就能运转如神,那基本上属于痴人说梦。 


叶公好龙派 


刻舟求剑派虽然问题多多,至少在行动上还是有其坚决一面的,当发现投入不能得到应有产出,企业也还有机会亡羊补牢,对管理链路进行调整,从而使得大数据获得的决策信息、营销数据能够有效传递到相关部门。 


笔者最怕的是碰上叶公好龙派,说起大数据的时候极为热情,上手实施的时候,要么手面极小,根本无法保证大数据所需要的资源总量;要么对于大数据必须有的一些工具建设、策略优化、数据准备工作指指点点、不予配合——这两种情况,都非常常见,往往让大数据服务提供商哭笑不得。 


我们以面向营销促销的大数据挖掘应用为例,这种应用的目的都是通过精准的人群建模和工具体系建设,使企业能够有效提高新客户数量、新客户下单转化率、老客户复购率等等指标。


这种应用无非分成两个大类:企业有数据,或者企业没有数据。如果企业手中有大数据,那么必然要经过数据清洗、建模、挖掘、形成策略、建立营销工具、支持营销等多个步骤;如果企业手中没有大数据,那么必然要考虑首先找到数据源、建设数据获取工具,然后同样是清洗、建模、挖掘、形成营销策略、建立营销工具、支持营销等多个步骤。 


如果我们碰上的是一家叶公好龙的企业,那就热闹了。比如服务提供商说数据要清洗,客户就可能会质疑:“我做DM和EDM的时候这个数据都能用,不用清洗,你们直接建模吧。”服务商就解释:“做DM或者EDM,只需要有联系方式和一个粗略的人群分类就可以了,但是转化率很低,通过数据清洗,我们要剔除其中所有不合格、不准确的数据,完成数据补齐等等工作,这是建模之前的必要步骤。”客户不听解释,反而更加质疑:“你们是不是不够专业,才对数据质量有这么高要求?要是我的数据像你要求的那么好,我找你们来干嘛?” 


照这样沟通,只有一个结果,服务商撤出项目,客户还觉得自己被人骗了。 


甩手掌柜派 


还有一个门派,是最大的门派——甩手掌柜派。这个门派最大的认识误区特点是:我找大数据服务商来,就是给我干活的,我要什么,他给我什么就可以了,到底大数据是怎么运作的,我才不需要去明白呢!我要是都懂了,要他们干什么? 


这个门派人数众多,是前述两个门派的火药库。就是由于“我不需要搞太懂”这个思维的存在,甩手掌柜们总会在该问的时候呆若木鸡,不该问的时候横加指责。总是呆若木鸡的企业,最后往往走向刻舟求剑派——这种企业思维中,大数据就是大数据,搞完这一块,等着结果出现就好了,为什么还要调整其他运营流程?而总是横加指责的企业,则往往变成叶公好龙者——这种企业的思维中,大数据“应该是我想的那个样子”,于是当别人告诉他“大数据其实是这个样子”的时候,质疑就如杂草般丛生了。 


所以,想搞好大数据应用的企业,首先要检查一下自己是否具备“学习型企业”的素质,牵头的高层领导、具体对口的部门,是否有充分的学习热情和能力。一个大数据营销应用项目的建设,其实是一家企业特别好的一次学习和梳理营销体系的机会,当一个项目在建设的过程中,所有参与项目的企业内员工,逐步成长为数据获取、分析和形成决策、策略的个中好手,是一家企业非常幸福的事情,这意味着企业竞争力的提升! 


至于甩手掌柜派,对于大数据来说,那就是“死路一条”!