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编写营销年度规划若干问题!

新经销2020-08-10 13:29:24

第一问:什么时候编写营销年度规划较好?


在营销年度的G3季度中旬开始编写比较合适,G4中旬完成年度规划的定稿,期间大概历时三个月左右,经过初稿→讨论→答辩→分解→宣导等环节最终定案执行,从开始编写到结束大概需要三个月的时间,完成年度规划编写的时候已经进入第四季度中期,前后衔接会比较好。


在编写营销年度规划期间,建议要开几次会议:

第一次会议:启动会议,确定三件事情,确定下一年度的营销方针和战略目标;确定编写人员名单和分工,确定编写规划期间的行事历。


第二次会议:论证会议,当各部门经理都编写完毕就可以开这次会议,主要沟通的内容是部门之间的交叉论证,营销部门的规划最怕是各自割裂开来,每个部门都只顾自己不管别人是否能够配合,举个例子,销售部门规划明年每日出货量做到10万对,出错率低于万分之一,而这个是销售部门可以决定的吗?显然不行,必须生产部门或者供应链部门配合才行,又例如,市场部门规划明年把品牌内刊的EDM发行量做到10万,行不行呢?EDM发行十万份对服务器而言不算多,但是,要有足够的订阅才行啊,那可是要销售部门和IT部门帮忙才行啊。所以,这第二次的会议,讨论的就这个问题,大家都看别人的规划,然后,看涉及到自己部门的那些内容,能不能做到,做到需要那些条件和资源,做不到的话是规划部门修改还是配合部门调整,这次会议开完,总监就可以汇总后着手汇编公司的年度营销规划了。


第三次会议:答辩会议,总监汇编年度规划之后,提交给公司,如果总经理决定原则上可行,那就可以开答辩会议了。答辩会议是有高管层提出质疑,营销总监带领营销管理团队团体答辩。


第四次会议:宣导启动会议,年度规划通过答辩之后,根据规划编写分解执行的具体措施和行事历、进度表,这项工作是最繁复的,要耗费的时间也最长,做完后要给整个营销部门做宣导,宣导工作是要深入到每个人,并且持续的时间也比较长,开始宣导就意味着年度规划进入执行倒计时了,因此,在宣导之前,要做一个宣导启动会,宣导启动会确定三件事情,第一件事情是那些人负责宣导,弄出一个宣导小组,宣导非常重要,宣导得好未必就一定做得好,但是宣导不到位执行就肯定不到位的,所以,第二件事情是确定宣导验收的方式和标准,第三件事情是确定宣导的行事历和进程表。

第二问,由谁负责做营销年度规划?


上面已经提到,由营销总监和营销部门的中层主管经理共同编写,可能有些管理人员不善写作,其实,写规划也不需要洋洋洒洒很多字,关键是要自己心中有想法,然后,把心中的想法说出来,那个手机录音,叫文笔稍微过得去的人把录音整理成文章,自己再看看那里需要修改,不一样可以么?


如果大家都觉得自己动笔能力比较差,对着手机录音机说不出话,那么,可以采用会议同步录音再找人把会议录音整理成文稿也行。

作为营销管理人员,写和不写年度营销规划是完全不同的,不写,意味着策略很可能就停留在某个领导的脑子里面,怎样贯彻到每个组织每个成员,怎样宣导让每个成员都能够步调一致去做呢?做了详细的规划都未必能够做好,何况不做都不用指望能干成什么样了。


因此,建议诸位老板应当把编写年度规划作为营销管理层的基本能力考核指标,拒绝写,那就请让贤吧。


第三问,营销年度规划包括那些内容?


笔者见过许多营销年度规划绝大部分写本年度的总结,到文章末尾才寥寥几个字说明年要做多少业绩,完成几个指标,做好几项工作,这样的计划对明年的工作是毫无意义的,为什么笔者主张在G3开始G4之前编写下一年度的计划呢?其中还有一个原因是这个时候没法写成年度总结报告,如果是在G4即将结束的时候写,那就几乎百分之九十的可能,又是一份年度总结报告。


年度总结报告要不要写呢?要,但是,这份总结报告只是营销总监自己的事情,在G4结束之后,作为营销总监自己的述职报告编写年度总结。


营销年度规划内容要遵守如下规则:


【1】 不能有本年度总结,要有本年度的检讨和继承;总结通常是基于营运数据的、面向结果的,而检讨和继承通常是基于执行的、是面向过程和对象的。


【2】 不能有脱离长期规划的部署,要有未来形势变化的应对策略。


【3】 每一个规划都必须有匹配的执行动作、流程、时间节点、现金流变化,只有这样年度规划才有可执行性,并且能在制定之后动态跟踪,否则很可能做完规划后该干啥还是该干啥,规划没有价值可言了。

年度营销规划要围绕三个轴线纵深分析,第一个轴线是明年的营销工具和营销方法,这个是第一位的,举个例子,智达鞋材2013年度的营销工具等级最高的是《行天下》品牌内刊,这个工具要怎么弄出来呢?那些让你负责制作这个营销工具呢?制作出来后,怎么用这个营销工具呢?营销工具从诞生到运用、从运用到产生效益、从产生效益到产生熟练技巧是需要满漫长的过程的。


有些营销人员容易混淆营销工具和营销方法,我看看这样说大家是否容易理解一些?大家每天都要写《工作日志》,这个安排中工作日志是管理工具;我们要坚持每天给顾客发一封电子邮件,这里的“电子邮件”是营销工具,“每天发一封”是营销方法,所以,营销工具是被使用的东西,而营销方法是怎么使用的做法。


第二个轴线是客户-市场轴线,已经成交的客户做分类分析和个案分析,没有成交的客户要做市场分析和攻略分析。


第三个轴线是业绩——现金流轴线,许多营销人员会很注重业绩,但是却不注重现金流,提起现金流就觉得要去追款,其实不然,现金流跟追款并不完全是一码事的,同样本期利润100万元,但是,最大负值200万元,不要小看这两个差别了,前者是用100万做生意赚了100万,后者是用200万做生意赚了100万,后者的资金效率是前者资金效率的一倍!


第四问,为什么年度营销规划要进行答辩?


主要是考虑两个方面的价值:


第一、财务和供应部门的支撑问题,答辩的时候这两个部门参与,他们作为提问方和作为被质询方是完全不同的,作为公司当然希望业绩越高越好,但是供应和财务却经常会被营销部门列入拖后腿的黑名单,你再去质询他们只会矛盾激化,让他们来质询是为了让他们主动配合。


第二、营销团队答辩会让这个营销团队觉得是团队的事情而不是总监一个人的事情,如果他们觉得只是总监做规划我们执行就好了,恐怕这年度规划能够做到百分之三十都困难的。

第五问,那些人负责年度营销规划的宣导呢?


有两种方式,第一种方式是谁编写的就谁负责宣导,宣导的人本身也是编写的人,会理解的比较透彻。不过,笔者认为如果条件许可的话,建议还是让营销的人资部门宣导会比较好,人资部门是营销规划在分解阶段就拆分出若干绩效考核的内容,跟年度营销规划的执行密切相关,由他们宣导的话,大家觉得跟自己的收入密切相关,会更加有效果。


宣导是非常重要的一个环节,其重要性甚至比亚于编写规划本身,宣导最难的地方并不是规划的内容,而是怎么做,所以,宣导之前一定要把规划层层分解,分解为每一个动作。


第六问,如何做年度营销规划分解?


笔者过去见得最多的营销规划分解是把业绩做时间和人头分解,例如,明年我们的目标是做1亿元,有五个大区经理,华东区做三千万,华北区三千万,华南区做三千万,华中区做两千万,华西区做两千万,加起来任务1.3亿元,比起公司下单的1亿元任务超出百分之三十,万一那个不开眼的大区经理没完成任务,公司下达的总任务也可以完成了,然后,再把每个大区的任务分解给省区经理,省区经理分解给地区经理,地区经理分解给城市经理,每次分解基本上是增加百分之二三十,到了城市经理那里,加起来的总任务恐怕一亿元翻一番都不止了。


人头分派之后,接着就是时间分解,例如,一月份要完成百分之五,二月份要完成百分之十一,三月份要完成百分之三十,这种摊牌分解十分猪头,下面的人觉得压力太大怨声载道。


业绩分解可以做三级分解,首先是做客户分解,这些业绩落实在那个客户的头上?分解到客户头上的业绩,尽可能要签订年度合同确定下来,口头承诺基本是不靠谱的,年度合同通常也确定对客户的服务标准和各项要求及指标,双方有个合同约束,自己这边做事心里有谱,客户也心里有谱。第二层分解是销售漏洞的分解,例如,“给客户送样17个成功1个,成功3个可以带来1000对的业绩”这个就是简单的销售漏斗,按照销售漏斗逆推就成了日常工作的指标要求了。


第三层分解是要做产品和市场匹配的分解,要增加那些产品,这些产品的市场需求情况如何,能带来多少行业份额等等。


经过三层分解之后,大家再看这个业绩怎么做,心里就有谱得多了,也知道具体落实在那里,如何实现了。

-END-

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